А представьте себе организацию/компанию, где нет начальства и подчинённых. Все равны, каждый ставит себе задачи и сам решает, какую работу и как будет выполнять. Но нет, это не фантастика, это пример бирюзовой организации – организации будущего! Мало кто знает о такой организации, ведь это совершенно новая практика. Поэтому мы решили рассказать о такой “фантастической” организации.

Подобные сверхкомпании ни на минуту не останавливаются в развитии, а благополучно эволюционируют. Успех бирюзовых организаций лежит в отсутствии хаоса, страха, лени, в развитии упорства, работы над собой, таланта и дисциплины. Обсуждается также актуальность изучения особенностей организаций будущего и преимущества бирюзовых организаций перед традиционными. Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.

Наем новых работников лучше проводить всей командой, ведь именно с ней потенциальный сотрудник будет делить задачи. Коллеги зададут интересующие их вопросы и решат, подходит им новичок или нет. Ответственность за принятого специалиста также несет команда. Далеко не все люди могут эффективно работать в расслабленных условиях бирюзовой компании в силу личностных особенностей. Поэтому очень часто возникают сложности с поиском подходящего работника.

Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому бирюзовые компании рассматривают других игроков рынка не как конкурентов, а как партнёров по развитию общества. Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету. В эпоху цифровизации и работы из дома управленцы часто говорят о пользе децентрализованной организации бизнеса. Речь идёт о бирюзовой модели управления, для которой характеры идеи гуманизма, толерантности и взаимоуважения.

Сторонники новых подходов уверены, что лучшая компания — та, в которую люди собрались для достижения общей цели. Сотрудниками движет желание вносить вклад в общее дело, и они видят самореализацию именно в этом. В таких условиях нет необходимости устанавливать жёсткий контроль и удерживать специалиста высокой зарплатой. Так как потребности клиента постоянно меняются, бирюзовые организации должны всегда находиться в движении. У таких компаний есть миссия, стратегия и планы, но они не спускаются «сверху».

Целевые показатели берутся не из головы, а на основе годового плана по чистой прибыли. Мы рекомендуем составлять финансовую модель — это таблица с оцифровкой бизнеса, в которой прописан четкий путь к цели. Финмодель подходит, чтобы раздать сотрудникам планы по показателям, спрогнозировать прибыль и оценить, сколько денег может приносить компания в принципе.

Главная Опасность Бирюзовых Организаций И Как С Ней Бороться

Это важно, так как практики могут успешно функционировать в компаниях самой разной культуры, но по-своему. А путь решения многих проблем, например вовлеченности персонала, зависит от конкретной команды. Есть фреймворки для резкого, революционного изменения — например, scrum или холакратия.

  • Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.
  • Наша ассоциация “Бизнес-Репетитор”стремиться развиваться по модели Бирюзовой организации.
  • Все равны, каждый ставит себе задачи и сам решает, какую работу и как будет выполнять.
  • Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.

Дизайнер и продавец в одной и той же компании ставят себе разные личные цели. Важно, чтобы они держали в голове и общую глобальную цель. Любое действие сотрудника должно так или иначе сводиться к этой цели. Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам.

Buurtzorg И Отсутствие Контроля

А есть рассчитанные на постепенную эволюцию, такие как kanban или социократия. Практики agile и бирюзовых организаций можно использовать по отдельности, а можно комбинировать — они хорошо дополняют друг друга. Agile даёт механизмы работы, позволяющие быстро реагировать на новые требования заказчика и оперативно выпускать работающий продукт.

Чтобы принять решение, сотрудники бирюзовой компании могут советоваться с теми, у кого больше опыта или кого напрямую касаются последствия. Должностей нет, есть роли, которые показывают, кто в чём разбирается. В 1990-х теорию доработали ученики Грейвза Дон Бек и Крис Кован и адаптировали для менеджмента. А в 2014 году Фредерик Лалу написал на ее основе книгу «Открывая организации будущего». Именно там впервые появился термин «бирюзовая организация».

Основанная в 1982 году компания AES быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Сегодня AES насчитывает более forty тысяч сотрудников, а предприятия компании располагаются в десятках стран по всему миру. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. В IT сейчас вообще практически нет пирамид, потому что фиг заставишь IT-шника работать в жесткой структуре в условиях тотального дефицита персонала. Способы управления при этом разные, бирюза – не обязательна, тем более есть свой agile-менеджмент?

Подходы agile и бирюзовых организаций выработали множество методов и практик. Благодаря этому можно взять в работу готовое и опробованное кем-то, а не изобретать своё. Например, в agile есть фреймворки scrum, kanban, lean, spotify и так далее. Бирюзовые организации используют шаблоны холакратии, социократии, collab.

Почему Для Бирюзовой Команды Сложно Подбирать Персонал

Компании с жёсткой иерархией, регламентами и субординацией часто испытывают трудности с привлечением подобных профессионалов. Как правило, их не заинтересуешь лишь высокой зарплатой и соцпакетом и они не готовы тратить энергию на преодоление внутрикорпоративных заморочек. Шаблонные задачи для них скучны и бесперспективны с точки зрения саморазвития. Новый менеджмент создаёт среду для поиска, которая позволяет сразу проверить решение на конечных потребителях. Короткий цикл эксперимента делает его стоимость не слишком большой, а результат можно постоянно совершенствовать.

Есть цветные организации у Лалу, есть примеры бирюзовых организаций в России, выше они были. Из последних вдохновляющих примеров в России – Oil Energy, химпром, производство (хотя и небольшое, но несколько локаций). На ПИР-2019 рассказывал Дмитрий Зацепин, основатель, владелец и ген.директор компании, подробно отвечая на вопросы, зачем он это решил сделать. Потому что самоуправление – это средство для достижения целей и открытия возможностей, а не самостоятельная цель. В бирюзовых организациях есть большая цель, которую еще называют эволюционной. И есть сотрудники, которые сами решают, какие задачи решать.

Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую. Поздравляю, ваша компания превратилась в кружок по интересам. Каждый здорово делает свою работу, а результата в виде чистой прибыли нет. Руководство должно доверять компетенции своих сотрудников. Бирюзовые принципы применяются в банке «Точка», и 20% управленцев не смогли работать в условиях такой независимости рядовых сотрудников. Принятие решений и ответственность за них невозможны без постоянного развития.

Их формируют и корректируют сами сотрудники в зависимости от обстоятельств. Чтобы избежать подобных ошибок, нужно чётко понимать, как устроены методы agile и бирюзовых организаций, как они соотносятся с культурой компании и с какой целью применяются. Сотрудники, менеджеры и инвесторы часто не готовы менять отношение к работе. Но зато, когда вы точно уверены, что каждый член команды разделяет ценности компании, бизнес начинает процветать. Такое управление – не стремление к сиюминутному успеху, а желание раскрыть свой потенциал и позволить сделать это коллегам. Финская компания Nokia перешла на бирюзовые стандарты, чтобы выйти из кризиса 90-х гг.

Любые преобразования в компании должны решать конкретные задачи. При этом внедрение новых управленческих механизмов не может быть самостоятельной целью. Когда в целом бизнес работает эффективно и адекватен окружающим условиям — рынку своих потребителей и персонала — то менять ничего не стоит.

Эволюционная цель – не желание заработать больше денег или сформировать бренд. Речь об улучшении окружающего мира, будь то поддержка одного сообщества или помощь целому государству. Бирюзовые организации работают ради целей, а компании с устаревшей системой управления – ради бизнес-нужд. Понятие «работать хорошо» растяжимое, а результат один — чистая прибыль.

Поэтому честность и прозрачность – важный признак бирюзового бизнеса. Здесь человек – это самостоятельная личность, со своим потенциалом и потребностями. В такой компании рассматривают сотрудников не как ресурс или винтик в механизме, а как часть всего бизнес-успеха.

Новый менеджмент побуждает сотрудников самостоятельно искать пути решения и идти к успеху, пусть даже через неудачные эксперименты. Во все его системы заложены точки коллективного обсуждения, и от людей требуется обращать внимание на проблемы, а не молчать о них. Для них зарабатывание денег — не самоцель — гораздо важнее приносить https://deveducation.com/ пользу клиенту. Прибыль такие компании рассматривают как побочный продукт успешной деятельности. Организация практикует новый подход к социальному обслуживанию со стороны медработников, когда пациенты и врачи – друзья и партнёры. Коллектив Buurtzorg поделён на команды из 10–12 человек, у которых нет начальников и жёстких планов.

Главная идея — если человеку интересно, он сделает все от него зависящее для процветания организации и вообще работает с большей отдачей. Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов. Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего.

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *